＜6/17ロイター　中国が為替政策で後戻りなら新たな火種に＝ルー米財務長官

［ワシントン　１６日　ロイター］ – ルー米財務長官は、中国が人民元の対ドル相場を人為的に低く抑える過去の為替政策に後戻りすれば、米中関係に新たな緊張を生むとの認識を示した。アメリカン・エンタープライズ・インスティテュートでの講演で述べた。

長官は「世界経済が弱含む中で、中国が過去の為替政策や輸出主導型経済に後戻りすれば、米中２カ国間に新たな緊張を生む」と警告した。

為替問題において、米中関係は近年、大きな進展を遂げたとも指摘。人民元安を狙った為替介入を行なうのではなく、中国当局は過去１年、外貨準備を活用し元を支援したとしている。

ただ中国は市場原理に基づく為替相場への秩序だった移行に向けて実現すべき課題をなお抱えているとし、先週の米中戦略・経済対話では、中国側が市場の力に委ね人民元を上昇、下落させるための為替改革に注力していると姿勢が示されたと明らかにした。

その上で「中国は双方向の弾力性へのコミットメントについて、言葉ではなく行動で示す必要がある」と指摘。中国が人民元安を許容するのは市場に下落圧力がある時だけとし、「中国のコミットメントの真価は、市場で上昇圧力が再燃した際に元高を許容できるかどうかだ」と話した。

また中国のビジネス環境は、外資系企業にとりマイナスの方向へと変化しているとして懸念を表明。米中が協議を進めている投資協定に対する中国当局のスタンスが、市場開放や競争促進に対する中国の本気度を占う試金石となると述べた。

中国は米投資の対象外とするセクターをまとめた新たな「ネガティブリスト」を提出したが、真剣な申し出なのか判断するのはまだ時期尚早とした。＞

＜6/17産経ニュース　中国の市場経済国、米財務長官が「自動的には認められない」

　【ワシントン＝小雲規生】ルー米財務長官は１６日、ワシントン市内でのイベントで、中国が求めている世界貿易機関（ＷＴＯ）の規定上の市場経済国としての認定について「自動的に認められるものではない」と述べた。中国はダンピング（不当廉売）課税を受けにくくなる利点がある市場経済国認定を目指し、１５年前のＷＴＯ加盟時の合意を理由に１２月には自動的に市場経済国になると主張しているが、ルー氏は公の場で異議を唱えた格好だ。

　ルー氏は米国として中国を市場経済国として認定するかどうかは「米国の商務省が決めることだ」と指摘。一方、経済改革を進めれば進めるほど認定されやすくなると中国に伝えていることも明らかにし、将来的な認定に含みを残した。＞

＜6/17日経米財務長官、アジア投資銀を評価　米中投資協定妥結に意欲 

フォームの終わり

　【ワシントン＝河浪武史】ルー米財務長官は16日、ワシントン市内での講演で、中国が主導するアジアインフラ投資銀行（ＡＩＩＢ）を「統治や環境保護などの運用面で高い基準を満たしそうだ」と評価した。交渉中の米中投資協定も早期妥結に意欲をみせた。米国はＡＩＩＢには日本とともに参加していないが、ルー氏は米中の経済協力の拡大を目指している。

　米国は「ＡＩＩＢは融資や資金調達などの運営体制が不透明だ」として、参加を見送ってきた。ルー氏は16日の講演で、世界銀行などとの協調融資体制がＡＩＩＢの運営基準を高めていると指摘し、米当局の一方的な反対姿勢を修正した。

　外資規制の撤廃などによって米企業が中国に進出しやすくなる投資協定は「今後７カ月の交渉が重要だ」と述べ、オバマ政権下での妥結に意欲をみせた。投資自由化の例外対象とする「ネガティブリスト」について、週内に米中両国で協議するとも明かした。

　米中は６月初旬に北京で戦略・経済対話を開き、貿易や通貨政策などの経済協力を議論した。米産業界は投資協定の早期妥結を求めており、ルー長官は中国との関係強化を急いでいる。＞

ロイター、産経、日経の3社のルー米財務長官の発言を取り上げて見ました。日経だけの記事では中国に融和的な印象が残りますが、ロイターや産経を読むと言うべきことは言っていると感じます。日経は今でも中国進出、中国ｻﾎﾟｰﾄに躍起な感じがします。愚かでしょう。日本の領海が蹂躙されているというのに。

本記事も中国へのリスクは論じられずに、中国経済はアッパーミドル層や富裕層が増えているなどと提灯記事のようです。あれだけ中国進出を煽った大前研一ですら、中国経済崩壊、手の打ちようがないと言っているのに。マクロで物事を見ているのかと言いたい。中国政府のプロパガンダを鵜呑みにしているだけ。

http://www.zakzak.co.jp/society/foreign/news/20160209/frn1602091846006-n1.htm

ゆめコンサルタントや日経などに騙されないように。

記事

新興国経済の減速によって世界経済が変調する中で、日本企業の海外展開は一段とハードルが高くなるのか－－。ボストン・コンサルティング・グループ日本代表の杉田浩章氏は、中国や東南アジアの消費市場は底堅さを保っており、むしろ課題はマクロ経済よりも日本企業の経営力にあると指摘する。生産技術には優れているものの、人材マネジメントや商品流通などの面で標準化された仕組みをもたないことが弱点になっている。杉田氏にグローバル展開を軌道に乗せるための重点ポイントを聞いた。（聞き手は鈴木哲也）

杉田浩章（すぎた・ひろあき）氏 ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）日本代表 東京工業大学工学部卒。慶応義塾大学経営学修士（MBA）。日本交通公社（JTB）を経て現在に至る。消費財、自動車、メディア、ハイテク等の業界を中心に、トランスフォーメーション、グローバル化戦略、営業改革、マーケティング戦略、組織・人事改革などコンサルティングを数多く手掛けている。著書に「BCG流　戦略営業」などがある。

—中国経済減速や資源価格下落という要因によって世界経済が不安定になりました。消費のマーケットという面でみたとき、アジアの現状はどうでしょうか。

杉田：東南アジアの消費マーケットは結構、影響を受けましたね。影響の少ない、ベトナム、フィリピン、インドといったあたりが注目されるのがここ数年の流れです。インドネシアは成長が鈍化していましたが、ジョコ大統領の内政掌握の力が高まってきている面もあり、経済改革が進み始める期待感も生まれています。では中国はどうかというと、GDP（国内総生産）が減速しているのは、BtoB系や、インフラ系のビジネスの落ち込みによるものです。一方で消費関連は10％成長を続けています。

—消費の仕方には変化がありますか。

杉田：中国の消費の変化をみると、過去はエマージング・ミドル・クラス（新興中間層）という人たちがずっと消費をリードしてきたのですが、こうした層の人数の伸びが頭打ちになってきました。もう1段上のアッパーミドル・クラス（上位中間層）や富裕層の人数が、急速に今増えているのです。2020年を過ぎると上位中間層の人数が、新興中間層を上回る見通しです。売れるものも変化していて、基本的な生活を整えるための需要から、付加価値の高いものや高級なものへ移って来ています。東南アジアの多くは、まだそこまでいっていなくて、やはり中国の5年前や、国によっては10年前の水準ですが、これから発展していくでしょう。

—マクロ経済の変調にも関わらず、現地の消費市場を狙う日本企業にとっては、攻めるチャンスということでしょうか。

杉田：アジア市場というのは日本企業にとって、利益を生み出せる段階に入ってきたのだと思っています。消費者ニーズが低価格の商品から移り始めて、日本的な品質の良さが受け入れられるようになっています。そうしたものが一定のボリュームで売れるようになれば、利益が出てきます。それと現状では、GDP成長率の変化が直接影響するほどに、現地の事業が大きく育っている日本企業はあまりないでしょう。マクロ経済の変動よりも、これから開拓すべき「白地」、ホワイトスペースがずっと大きいのです。

生産以外に「手法」を持たないのが弱点

—景気などの外的要因ではなく、企業の内部に課題を見つけて改善するべきだということですね。よく指摘されるのが「日本企業は海外の工場など生産現場のマネジメントは上手だが、それ以外の商品開発、マーケティングなどではうまく海外でマネジメントができない」という点ですね。

杉田：生産では手法があるんですよ。生産現場の場合、英語があまりできなくても現地の人とコミュニケーションをして、技術を伝承できた例が多くあります。なぜかというと日本企業の場合、生産では何をどういう手順で、どういうふうに回していったら良くなるか、どこを重要ポイントとしてみて管理していったらよくなるかという一連の手法が確立しているんです。現地の人がそれを身につければ、生産のマネジメントができるようになる。そういう手法があるんです。

　しかし生産以外のところには手法がないのです。マーケティング、流通、商品開発では、日本企業は勘に頼っていたり、その分野に強い人が個人の力で動かしていたりするのです。つまり属人性で勝ってきている例が多いのです。日本で戦後からずっとここまで、そういう状況で事業展開してきたので形式化ができていなのです。

—それが海外展開するうえで、日本企業の弱みになっているのですね

杉田：こうした面では圧倒的に欧米系が強いんですよ。代表例はP＆G（プロクター・アンド・ギャンブル）、コカ・コーラ、ペプシコ、こういうグローバル企業は、原理・原則というか、何をどういうふうに押さえて、どう経営していったらいいのかという、手法や型をもっているのです。そのためローカルの市場に行っても、落とし込むべき型が明確にあります。

　例えば、先進的なマーケティングで有名なP＆Gは、市場の見方とか、分析した市場の特性に応じてどんな手を打つのかという、フレームワークをもっています。マーケットの状況が見えにくい、新興国に行っても、即座にこうしたことをやる。これが先行しているグローバルプレーヤーの強さなのです。

—サントリーホールディングスは、2012年に米ペプシコのベトナム現地法人の株式の過半を取得することを決め、傘下に入れました。業績は堅調に推移しています。対象の企業が、もともと強い販路をもっていたことが、買収を決めた要因のひとつだそうです。

　ペプシが商品流通で取り組んできたことから、サントリーが学ぶことは大きいと思われます。例えば取引先の組織化、卸をどう教育するか、そこにどうインセンティブの制度つくるかといった仕組みです。どうPDCA（計画・実行・評価・改善）を回すのか。何がチェックポイントで、どのタイミングでそれをチェックしていくのか、まさにPDCAですよね。こうしたことがちゃんと仕組みとしてできていて、やっぱりパッケージとして優れているのです。こうしたことは日本企業が欧米系から学べるところだと思います。

—新興国など流通が組織化されていない未成熟のマーケットでは、どうすれば消費者に効率的に商品を届けられるかが一層重要になりますね。

杉田：例えば卸など外部の企業を、自ら教育するとか、資金も入れたりするということも含めて、販路を育てていかないと、なかなかシェアはとれない。いい商品だけあっても、流通をしっかりやらないとうまくいかないのです。

—生産の「カイゼン」などと違って、マーケティングや流通政策は、日本の中でも手法が確立していないなら、どのように海外で展開していけばいいのでしょうか。

杉田：日本でやっていることをマニュアル化するというよりも、海外拠点のどこかで先行してやっていて、うまくいっている経験をマニュアル化して、別の国に持っていく「横展開」が有効ではないでしょうか。

欧米のパワーゲームにどう対抗するか

—欧米大手の消費財メーカーがアジアでの存在感が高いのは、もちろん進出から歴史が長いということもあると思いますが、そのほかに彼らの戦略の特徴はありますか。

杉田：米国系だけでなく、ネスレやユニ・リーバなど欧州系も強いですね。傾向的に欧米系は、やはり規模が大きくて、市場の中で一気にシェアを取りに行くために、いわゆるパワーゲームをします。ものすごい資金を突っ込んで、下手すると10年どころじゃなくて、収益が生まれなくてももっと長期的視点で、エリアポートフォリオの一環として市場開拓を続けるのです。エリア内の他の地域で莫大な利益を上げているので可能なのです。それぐらい先行投資でブランドをつくるとか、生産や流通網をつくるということをやります。飲料の「ボトラー」のマネジメントなどもその一例ですね。

　それからもう1つが、欧米大手はグローバルブランド、グローバルプロダクトというものをいくつかの価格帯で持っていて、それらを、各国市場ごとにカスタマイズすることで投入しようとします。どちらかというとグローバルの規模を背景に、コスト優位性みたいなものを最大限生かして戦うという傾向がとても強い。これもある種のパワーゲームですね。

—日本企業が正面から戦いを挑むのは難しそうですが、一方で、タイやインドネシアでの味の素や、ユニ・チャームなど成功している例もありますね。

杉田：ええ。日本では、欧米のトップ企業と同じパワーゲームをやって勝てる企業はないと思います。しかし逆の言い方をすると、ローカル市場ごとに、深くマーケットに入っていって、そこのローカルの構造に合わせて商品を設計すること、一つ一つのマーケット最適な物を作っていくということが日本企業はすごくたけていると感じます。欧米ジャイアントとは違う戦い方をうまく構築できた企業は、そのやり方を別の国でも適用しています。味の素やユニ・チャームなどはその好例だと思います。日本企業一般で言うと、ローカルに対応した物づくりの力はあるのだから、先ほど言った流通やマーケティングを含めた、経営の手法を確立して、さらに広く横展開していけるようになれば、もっと強くなるでしょうね。

—もうひとつ、日本企業の海外展開の課題として指摘されるのが、人材マネジメントですね。

杉田：そういうところもおそらく欧米大手のほうが長けている部分が多いのではないでしょうか。人材の採用、育成の仕方も、日本企業よりは一般的には優れていると思います。そして大切なのは企業の理念やビジョンなのです。あるマーケットの中で自分たちは何を成し遂げたいと思うのか。自分たちはどういう存在を目指すのか、といった理念やビジョンを、ローカルの人材ととどこまで共有できるのかというのが重要なのです。日本企業でも、何度も失敗を繰り返して、苦労して成功したところは、こうした理念を共有することの重要性を理解しています。

　何となく一般論で、強い人材を採ってこようと思うと、お金が高くて日本企業はそこまで給料を払えないとかいうじゃないですか。あるいは給与で引き抜かれちゃうので、なかなか難しいんだよとか。そんな単純なものではないのです。そのマーケットにおいて、どう一緒になって大きくなっていくのかという感覚が共有できるかできないかというのが、人材の採用にも維持にも、とても影響します。ローカルの社員に単に指示を出すということではなく、自分たちはどういうふうに働き方を変えるのかとか、次、何を目指すのかということを自ら考えさせること。これが長期的にその市場で勝ち続けるためには、とても重要だと思うのです。

やる気をそぐ「ガラスの天井」

—いくつかの調査で、日本企業の海外法人で働いている現地の社員の満足度が低いという結果が出ています。杉田さんが、今言ったことと関連しているのでしょうね。

杉田：はい。よくガラスの天井と言われる問題です。現地の社員はあるところ以上は昇進できないという。やっぱりローカルの人間の方が本当に実力がある、あるいは実力を付けさせてやるんだったら、同じレベルであっても、ローカルの人間を上に置くべきです。どんどん日本人を置いてポジションを取って行ったら、ローカルの人間はその会社にいようと思わないし、自分の将来が見えないですよね。

—しかし、欧米企業にもガラスの天井があるのではないですか。

杉田：ただ欧米企業の場合、現地社員にもこういうキャリアの可能性があるというのが、みえやすいのです。例えば、グローバル人材のプールに加わることになる、つまり他の国で働けるといった機会が現地の社員にも開かれている。日本企業でも海外で上手くいっているところは、欧米的な洗練されたルールや仕組みになっているわけではなくても、ローカルにいる人間たちに大きなチャンスを提供しようということを、本気で考えています。

—ボストン・コンサルティング・グループと、スイスのビジネススクールであるIMDが最近共同で行った調査で、海外展開したいという希望と、それに対してどれだけ準備ができているかという自己評価を経営者に聞いています。「希望」と「準備」のギャップが一番大きいのは、日本企業だそうですね。

杉田：そうです。ものすごくチャンスがあって、グローバルにもっと出ていきたいという気持ちが強いんだけれども、では会社にそれだけの能力があるか、準備ができているかということにおいては、全くできてないという自己認識があるということですね。このギャップをどのように埋めていけるかということになると、これまでお話してきたようなことがヒントになると思うのです。物づくり系のところは、日本人が入ってきちっとやると品質水準は上がります。しかし弱いのは商品の流通網を育てながら組織化して、どう運営していくのかという部分。そして、現地の人材の意欲を高めて自社につなぎとめるような組織マネジメントの部分でしょうね。

　この調査は何年かやっているのですが、このギャップはあまり縮まってこないのです。これを埋めるための重要ポイントが何なのかについて、経営者の理解がまだ足りないのかもしれません。

—杉田さんは、日本企業の海外展開の特徴として現地法人に対して「手を突っ込みすぎか、放任主義かのどちらかになりがちだ」という指摘をしています。M＆Aを実施した場合などを想定した話ですか。

杉田：M＆Aじゃなくてもあります。特に新興国に入っていった場合、マーケットの環境も消費者も違うのに、日本企業が持っている強みをもっとアピールするべきだと考えがちですね。しかし日本製品のクオリティーといっても、日本人が必要だと思うクオリティーと、別の環境におけるクオリティーでは定義が違うはずです。手を入れ過ぎる理由は、やはり日本におけるそれなりの成功体験があるからでしょう。これが自分が成功してきたポイントなので、これをやってみたらどうなんだという、お節介になるわけですね。一方、放任主義になってしまうケースは、全く分からないマーケットなのでとか、さっきの逆で手を入れ過ぎるとビジネスを失敗させるといった思いからでしょうね。それともう1つが単純に、まだ事業が小さいので、本社サイドが興味がないということもあるでしょう。現地法人のトップの人がよく言うのは、日本の社長や事業部門の責任者を現地に連れてきて市場の可能性を実感してもらうことが重要だという話です。

現地のトップとしっかり握れているか

—日本企業の特徴として、M＆Aを実施した後など、現地のCEOをどう評価するか、場合によっては交代させるかといった人事戦略が不得手という指摘もあります。

杉田：そうですね。いくつかの要素があります。1つには、日本側のトップは何を期待していて、何を約束してほしいのかという点について、現地のトップとちゃんと握れていることが重要です。同床異夢にならずに、ゴールを共有し、達成のために何の課題を乗り越えないといけないのかということもお互いに理解する必要があります。

—日本的な「あうんの呼吸」ではなくて、明確にしなくてはいけないのですね。

杉田：はい。こうしたことが、できてないと評価のしようがないので、いいともだめとも言えないですよね。ローカルのトップに対して、いいとも悪いとも言えないと、辞めさせることもできません。

　それからもう1つは、代えた後に代替案を持っているかということです。自分よりもこのマーケットを理解して経営できる人は誰もいませんよなどと現地のトップから言われ続けると日本側は不安になりがちで、代えられないのです。だからこそ、代わりになる人材を把握しておく必要があります。トップの下の層に、どんな後継候補がいるということを、日本からも常に見えるようにしておく必要があります。外から人材を持ってくるケースでも、やはりヘッドハンターなどを通じて人材の候補を把握しておくべきです。

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